INTELIGENCIA EMOCIONAL EN CATÁSTROFES.
RESPONSABLES DEL PUESTO DE MANDO AVANZADO.
Introducción.
El ambiente que involucra a una situación de emergencia es altamente cambiante, inestable, potencialmente conflictiva y peligrosa, en la cual confluyen todo tipo de pedidos muchos de ellos contradictorios, pedidos que se trasforman en exigencias y presiones por parte de los jefes de equipos, gritos de las personas, lamento de los heridos, interferencia de curiosos y medios de comunicación e intromisión de otros equipos que actúan descoordinadamente y con afán meramente protagónico.
En esta situación el Jefe del Puesto de Comando y sus adjuntos tendrán que liar con información técnica incompleta o contradictoria, falta o retraso del equipo requerido, fallas mecánicas en las unidades y equipos, presión por cumplir con la misión en el menor tiempo y con el más bajo costo social posible (daño en la infraestructura de las edificaciones y sus respectivos enceres) distribución y redistribución de las unidades y equipos de acuerdo con las circunstancias, fallas en el abastecimiento, condiciones meteorológicas adversas, responsabilidad por la integridad física de los equipos que potencialmente pueden resultar heridos, estas son entre otras tantas variables las que pueden actuar como potencializadoras del estres organizativo característico de una situación de emergencia.
El Center for Mental Health Studies of Emergencies, (1985), concidiendo con Ivancevich y Matteson (1985), y ordenando lo anteriormente expuesto describen la presencia de 5 tipos de estresores individuales de tipo organizacional que van a potencializar la presión propia del trabajo en situaciones de emergencias y desastres y que el líder del puesto de comando tiene que tener presente y saber resolverlos con «Inteligencia Emocional»,
Roles Conflictivos:
Surgen cuando por el cumplimiento de un conjunto de presiones, se dificulta, objeta o imposibilita el cumplimiento de otro conjunto de presiones.
En el campo de las emergencias y desastres esto se puede evidenciar cuando dos o más jefe de equipos u oficiales dan ordenes contradictorias a los integrantes de un solo equipo.
También se da cuando las ordenes y procedimientos formales que se imparten o se tienen que cumplir entran en conflicto con los deseos o intereses individuales de los efectivos, un caso típico es cuando se da la orden de relevo en los equipos de rescate o de lucha contra incendios y sus efectivos son renuentes a dejar el trabajo que están realizando a pesar que puedan estar agotados.
El conflicto en el rol mina la satisfacción en el trabajo, la disminución en la calidad de las decisiones tomadas y la reducción de la creatividad.
Ambigüedad del rol:
Es una falta de claridad sobre el papel que se está desempeñando, así como de los objetivos del trabajo y el alcance de las responsabilidades en el trabajo individual.
En el caso de las emergencias y desastres una mala organización y descoordinación de los equipos de primera respuesta, trae como consecuencia que sus integrantes no tengan en claro el objetivo de su presencia en el lugar , sientan que se esta desperdiciando recursos y esfuerzos o que se están duplicando funciones.
La ambigüedad en el rol trae como consecuencia una reducción en la autoestima, niveles bajos de motivación, resentimiento entre otros (Margolis, Kroes y quinn 1974, Caplan y Jones, 1975).
Sobrecarga de trabajo.
La sobre carga de trabajo puede ser cuantitativa o cualitativa (Ivancevich, Matteson, 1985), a la de tipo cuantitativa los equipos de primera respuesta están habituados por que generalmente en las emergencias y desastres existe una gran cantidad de trabajo pesado que realizar y muy poco tiempo si se quiere salvar vidas y ayudar a las personas, sin embargo la sobrecarga de tipo cualitativa ocurre cuando el personal siente que para realizar la misión encomendada no esta preparado o calificado para realizarla o que carece de los medios técnicos mínimos requeridos para poder ejecutarla.
Esto puede originar un deterioro en las relaciones interpersonales, aumentar el índice de los accidentes, falta de confianza en uno mismo y disminución en la calidad de la toma de decisiones.
La responsabilidad por otros.
Cuanto más se asciende en la escala jerárquica aumentan las responsabilidades no solo por los equipos y recursos asignados para su administración sino también por la administración del personal, en las operaciones de emergencias y desastres la responsabilidad no es solo administrativa, sobre los líderes bien sean de equipos, brigadas o del Puesto de Comando recae la responsabilidad de la integridad física de bomberos y/o Brigadistas que están obedeciendo sus ordenes en condiciones de trabajo altamente inestables y peligrosas.
Todo este cumulo de circunstancias exigen de los líderes y jefes que integran el «Puesto de Comando» el conocimiento de procedimientos técnicos actualizados que garanticen el empleo recional del equipo apropiado para cada tipo de emergencia y de la administración adecuada de los recursos logísticos y humanos puestos a su disposición, aplicando los lineamientos de la doctrina del «Puesto de Comando de Incidencia».
Sin embargo existe una variable que si no es considerada en el proceso de elección de los futuros líderes que comandaran o integraran el «Puesto de Comando», puede hacer que todo este sistema diseñado para responder y administrar una situación de emergencia de una manera metódica y ordenada fracase.
Nos estamos refiriendo a la variable conocida como «Inteligencia Emocional» la cual es definida por (BarOn – 1997) como «Un conjunto de aptitudes,competencias y habilidades no cognitivas que influyen en la capacidad de un individuo para lograr el éxito en el manejo de las exigencias y presiones del entorno», difiere de la «Inteligencia Cognitiva» en que esta garantiza solamente la capacidad para «Pensar racionalmente, resolver problemas y aplicar lo aprendido» (Kaplan y Sadock – 1991).
Bajo esta nueva perspectiva para lograr el éxito en el comando de una emergencia, no basta con haber logrado desarrollar la «Inteligencia Cognitiva», es mas todo este potencial racional puede colapsar si lo sometemos a las situaciones planteadas al comienzo de este artículo
Que características deberían tener entonces los Oficiales o líderes que dirigen y participan en el «Puesto de Comando» ?, para poder contestar a esta interrogante recurriremos a los aportes hechos por los psicólogos Peter Salovey de la Universidad de Yale y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, quienes son los pioneros en introducir el concepto de la «Inteligencia Emocional» y posteriormente popularizado y operativizado por el libro de Daniel Goleman «La Inteligencia Emocional» (1999), Goleman es psicólogo y redactor científico del New York Times, profesor de Harvard y editor de la revista internacionalmente reconocida «Psychology Today».
Según estos expertos «La Inteligencia Emocional» se sustentaría en dos grandes pilares el primero esta compuesto por «Las aptitudes personales» que determinan el grado de dominio de uno mismo y que tienen que ver con «El autoconocimiento», «La autorregulación» y «La motivación».
El segundo son «Las aptitudes sociales» que guardan relación con «La empatía» que es la capacidad para captar los sentimientos y necesidades de los demás y «Las habilidades sociales» (Goleman 1998).
Reuven Bar-On (1998) en su prueba para evaluar «La Inteligencia Emocional» describe 5 principales capacidades que las personas tiene que desarrollar para tener éxito en la vida, estas son : la «Intrapersonal», la «Interpersonal», la «Adaptabilidad», el «Manejo de la tensión» y el «Estado de animo en general».
Es precisamente con estos aportes (Goleman y Bar-On) que desarrollaremos el presente trabajo con la esperanza que sean incluidos en los cursos de Administración para desastres, Gestión de Riesgos y/o en la formación de futuros Oficiales de comando que tendrán la responsabilidad de dirigir a los equipos de Primera Respuesta y la administración de los recursos en lucha contra el tiempo por salvar vidas, propiedades y desarrollar planes de rehabilitación y reconstrucción.
Los principales rasgos de La Inteligencia Emocional descritas por Goleman y Bar-On que resultarían cruciales para el líder e integrantes del «Puesto de Comando de Incidencia» y que la experiencia nos ha enseñado serian:
Tolerancia a la Tensión:
Es la capacidad que se tiene para resistir a las circunstancias adversas y a las situaciones llenas de tensión sin «desmoronarse» enfrentando activa y positivamente la presión», se basa en la capacidad de poder elegir cursos de acción para enfrentar situaciones adversas, tener una disposición optimista que le permita sobrellevar exitosamente la emergencia, en especial tener ese sentimiento de que uno puede controlar e influir en la situación que ha generado la emergencia.
Control de los Impulsos:
Capacidad para resistir o controlar un impulso, arranque o tentación para actuar en forma agresiva u hostil con poca tolerancia a la frustración.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford a desarrollado ciertas características ideales que debe de desarrollar un administrador para desastres, una de ellas coincide con las dos anteriores propuestas por Le Bar-On y Goleman y es reconocida como:
Paciencia y Serenidad:
Entendida como la capacidad para mantenerse firme partir de la alerta toda vez que la emergencia puede ser turbulenta y
caótica y esto va a requerir de una buena estabilidad física y emocional.
Una variable considerada por el Politécnico es la necesidad mantener la salud física y mental esto significa que nadie puede comandar con éxito una operación de emergencia o desastres si se ve limitado por una dolencia física o su sucumbe ante la tensión ,cualquiera de estas limitaciones compromete a la otra una gastritis, un colon irritable, por decir lo mínimo pueden causar irritabilidad emocional y la perdida consiguiente de la tolerancia a la frustración y capacidad para tomar decisiones en forma objetiva.
Carecer de estas capacidades (Tolerancia a la tensión – Control de impulsos) pueden originar que el manejo de la emergencia se salga fuera de control, el líder seria incapaz de tomar un decisión cayendo en actitudes dubitativas y temerosas o simplemente perdería el control y se dedicaría a agredir a quienes considera que no obedecen sus ordenes u entorpecen el trabajo generando una atmósfera de conflicto.
Pero esto es solamente la punta del Iceberg de tras de estas características esenciales se deben de desarrollar otras complementarias estas son:
La Solución de problemas:
Guarda relación primero con la capacidad para reconocer y definir problemas y en segundo lugar para solucionarlos, de manera efectiva.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford identifica una variable complementaria y trascendental para la capacidad de solucionar problemas y es conocida como la Creatividad e Imaginación, entendiéndolo como la capacidad para mirar un problema desde un ángulo diferente.
La prueba de la realidad:
Se manifiesta en la capacidad para evaluar la correspondencia entre lo que existe en la realidad y lo que se esta sintiendo o experimentando a nivel subjetivo, esto es importante para poder dimencionar las situaciones problemáticas con objetividad sin magnificarlas ni subestimarlas.
Estas características son susceptibles de ser aprendidas y entrenadas mediante los juegos de roles, juegos tácticos, ejercicios de simulación y se van madurando con la experiencia y trabajo de campo en el cual se pone en practica los conocimientos aprendidos y se enfrentan situaciones problemáticas que van cambiando dramáticamente comprometiendo vidas y propiedades.
Carecer de estas capacidades involucraría que el líder no analice el incidente en todas sus variables, subestimándola o sobredimencionandola.
Una característica complementaria es la Flexibilidad, entendida como la capacidad que muestra el líder para adecuar sus propias emociones, pensamientos y comportamientos a las distintas situaciones y condiciones cambiantes e impredecibles, teniendo una mente abierta y tolerante a las nuevas ideas.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford también identifica esta capacidad bajo el nombre de Adaptabilidad y Flexibilidad, que es la capacidad para modificar lo planeado sobre la marcha de acuerdo a como se van presentando las circunstancias.
La Flexibilidad es importante al momento que se formulan los Planes de Contingencias, no debiendo de olvidarse que son solamente eso «Planes» basados en situaciones hipotéticas que nos dan cierta sensación de control sobre diversos tipos de eventos, sin perder de vista que no existen dos incidentes exactamente iguales y por lo consiguiente muchos «Planes» tienen que ser adaptados en función a la disponibilidad de recursos, evolución de la emergencia o contingencias inesperadas que compliquen la situación no entender esto y pretender aplicar un «Plan» sin analizar realistamente la situación y sin oír al equipo de comando es condenar al fracaso la misión.
El control de los impulsos la paciencia y la serenidad que permiten manejar y solucionar problemas de manera realista y flexible nos da lo que el Politécnico de Oxford lo identifica como Valor, Confianza y Persistencia, que nos permitirá la toma de decisiones graves y urgentes, que no siempre son del agrado de todos, valor para tomarlas, confianza en los resultados, persistencia ante las críticas.
Podríamos resumir todas estas características recurriendo a los criterios para definir a las personas que gozan de buena salud mental desarrollados por el National Institute of Mental Health de los Estados Unidos y publicado en la obra de Keith Davis y Jhon Newstron (1989)cuando dice :
Son personas capaces de cumplir con las exigencias de la vida y se caracterizan por: Tomar medidas para resolver los problemas a medida que van surgiendo, Aceptan sus responsabilidades, moldean el ambiente cuando es posible; es decir se adaptan cuando las circunstancias así lo exigen, planean por anticipado, pero no temen al futuro, siempre están abiertas a nuevas experiencias e ideas, se sirven de sus capacidades naturales, se fijan metas realistas, saben pensar en forma independiente y toman sus propias decisiones, en todo su empeño en lo que hacen.
Existe un rasgo que es o debería ser esencial a todas las personas que se desempeñan como funcionarios o que administran recursos humanos y que se debe de buscar y desarrollar con especial interés en los líderes de los Comandos de incidencia esta es la :
Empatía:
Goleman (1998) lo entiende como la capacidad para captar los sentimientos, necesidades e intereses ajenos, Oxford lo concibe como: Bondad, Respeto y Compasión, es decir respeto al sufrimiento ajeno, a los demás, es aceptar el riesgos de cometer errores y que en situaciones de gran confusión como en las emergencias o desastre es común es tener también la capacidad para el reconocimiento de los propios errores, y aceptar la crítica constructiva. Tratando de hacer más ilustrativo recurriremos a los criterios del National Institute of Mental Health de los Estados Unidos, podríamos decir que una persona que tiene empatía, es también una persona que Tiene un buen concepto de la gente ,es decir sabe dar afecto y tienen en cuenta los intereses que surgen, tienen relaciones personales satisfactorias y duraderas, esperan tener simpatía por la gente y confiar en ellas, y dan por sentado que los demás confiarán en ellos y que sentirán simpatía por ellos, respetan las diferencias que observan en la gente, no abusan de los demás ni permiten que abusen de ellos, sienten que forman parte del grupo al cual lideran y experimentan un sentido de responsabilidad por otros equipos y personas.
Sin esta capacidad posiblemente no podríamos ponernos en el lugar de los damnificados o entender sus necesidades como reales, podríamos generar conflictos a la hora de realizar la distribución de la ayuda.
Así mismo podríamos llegar a exigir a nuestros equipos asta el agotamiento definitivo sin programar o aceptar horarios de descanso o rotación ni preocuparnos por atender sus necesidades mínimas como alimentación y abrigo.
Un rasgo común a todos los oficiales o jefes de los puestos de comando.
Liderazgo:
Una característica común a todo Oficial o funcionario encargado de la gestión de riesgos es el liderazgo, mucho se ha dicho y hablado de la importancia del Liderazgo, para nuestros fines podemos entender al Liderazgo como: «El proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos». (Keith Davis y Jhon Newstrom 1989), el proceso del liderazgo permite transformar el potencial que se tiene en recursos humanos y físicos en una realidad palpable que es observada como el cumplimiento exitoso de la misión.
Desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman (1998) lo define como: «La capacidad para Inspirar y guiar a grupos e individuos» y lo ubica dentro de las habilidades sociales , Estas dos definiciones se refieren básicamente a la habilidad para inducir en los otros respuestas deseables para la obtención de un objetivo en común.
A continuación vamos a hacer un análisis de cada uno de los contenidos de estas dos definiciones y las analizaremos a la luz de nuestro tema de interés:
Davis y Newstrom nos dicen que el Liderazgo es también ayudar a los demás, esta cualidad tiene que ver con la empatía que analizamos líneas arriba, nos centraremos en la parte de la definición que dice «motivar a los demás a trabajar con entusiasmos y alegría», para poder lograr este objetivo primero uno mismo tiene que haber logrado desarrollar lo que Le Bar-On (1998) llama capacidad para la felicidad y optimismo que es evaluado bajo el concepto de Estado de Animo General, en su reconocida prueba para medir la Inteligencia Emocional. Al respecto identifica a la felicidad como la capacidad para sentirse autorealizado y contento con los logros alcanzados en la vida es también la capacidad parta poder proponerse metas realistas y realizar acciones conducentes a lograrlas, en otras palabras si uno no siente que esta haciendo algo que le agrada y con lo cual esta identificado y comprometido difícilmente podrá convencer a otros para que realicen una determinada tarea o trabajo, ellos verán en su líder que sus palabras no suenan consientes o que este no comparte las mismas dificultades que ellos y lo sentirán distantes, esto desmoraliza a los equipos de primera respuesta que están arriesgando sus vidas por salvar a otros. Deberemos en este punto recordar uno de los postulados básicos de la Inteligencia Emocional, las emociones se contagian, los líderes que crean una sinergía entre ellos y sus equipos harán que estos estén atentos a la comunicación no verbal de sus jefes y sabrán discriminar entre el optimismo y el abatimiento, estos estados de animo se contagiaran rápidamente entre todos los integrantes del equipo, si el líder esta amargado y pierde el control de sus impulsos bajo un clima de gran tensión, estos sentimiento generaran frustración e irritabilidad entre los subordinados, quienes se agredirán entre si o ha otros equipos y se volverán más proclives a cometer errores.
Por su parte el Optimismo es una capacidad complementaria en el líder, una persona que se siente realizada será Optimista es decir será tenaz para lograr sus objetivos, pese a los obstáculos que se le presenten, el optimismo nos protege contra los efectos dañinos del estrés común y del estres trauma (presenciar muertes grotescas, lesiones propias o de compañeros en la línea del deber, presenciar la muerte de niños o ser víctima de agresiones físicas) porque cambia el contenido cerebral y por consiguiente el curso de los pensamientos negativos como los sentimientos de culpa o los que tienden a menoscabar la autoestima.
Como se comportaría entonces una líder que goza de un buen «estado de animo general» (Le Bar-On), para poder responder a esta interrogante recurriremos una vez más a los criterios del National Institute of Mental Health de los Estados Unidos, cuando nos dice que básicamente Se sienten contentos consigo mismos y por consiguiente no se sienten agobiadas por sus emociones, temores, ira, amor, celos, sentimientos de culpabilidad o preocupaciones, soportan bien las frustraciones y decepciones de la vida, tienen una actitud tolerante y serena ante si mismos y ante los demás; saben reírse de si mismos, no subestiman ni sobrestiman sus capacidades, tienen respeto por si mismas, se sienten capaces de afrontar las situaciones que surgen y obtienen satisfacción de los placeres sencillos y cotidianos.
Por lo consiguiente si queremos ser capases de «Inspirar y motivar a los demás a trabajar con entusiasmos y alegría» aun en las condiciones más extremas como son las emergencias y desastres, debemos de ver que aspectos nos falta por desarrollar de los criterios anteriormente expuestos.
En lo concerniente a la definición de Goleman que nos dice que el Liderazgo es la capacidad de inspirar y guiar a grupos e individuos,
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford, también coincide con esta definición cuando identifica dentro de las características ideales del administrador para desastres la Inspiración y la Motivación, entendida como la capacidad para mantener una fuerza eficaz de trabajo a partir de un equipo sometido a estrés, agotado, deprimido o desesperanzado.
El manejo de conflictos, una habilidad necesaria.
En las situaciones de emergencias y desastres siempre confluyen al lugar del incidente múltiples equipos que representan a varias agencias o Instituciones las cuales compiten muchas veces entre si por atender o dar ayuda a las víctimas no con afán únicamente humanitario sino más bien buscando el protagonismo y la figuración ante la opinión publica en especial si hay medios masivos de comunicación social presentes, en esta situación no es de extrañar que se produzcan discusiones, rencillas y hasta agresiones físicas entre los integrantes de estos equipos, lo que contribuye a aumentar la confusión ya de por si reinante en el lugar de los acontecimientos, este tipo de situación va a demandar del líder poner a prueba toda su Inteligencia emocional orientada al manejo de los conflictos, va a requerir de ciertas capacidades identificadas por Daniel Goleman como: El tacto y el manejo diplomático de situaciones tensas y a personas difíciles.
Así mismo es la capacidad para detectar los potenciales conflictos, poniendo al descubierto los desacuerdos y ayudando a resolverlos, estas personas alientan el debate y la discusión franca y orquestan soluciones que benefician a todos.
Un punto importante es que el líder debe de ser capaz de conocer sus propios estados emocionales internos a esto se le llama tener Conciencia emocional, esta capacidad nos permite reconocer si es que estamos involucrados emocionalmente con el problema y que probablemente nuestro juicio no será parcial o equitativo o que nuestras palabras dirán una cosa pero nuestra postura dirá otra a esto se le conoce como el «Meta lenguaje» del cual muy pocas personas son concientes. Muchas veces nos enfrascamos en discusiones sobre bases técnicas pero no nos percatamos de los mensajes emocionales que se están generando o trasmitiendo en la otra parte o que estamos nosotros trasmitiéndoles a ellos, esta sutileza puede hacer que fracasen todas las conversaciones o que se resuelva el conflicto.
En tal sentido Linda Lantieri, fundadora y directora del Programa de Solución Creativa de New York (Goleman 99) nos dice que el primer paso para enfriar los conflictos consiste en serenarse y sintonizar con nuestros propios sentimientos y expresarlos, también sirve ver videos de nosotros mismos dando una conferencia o solicitar retroinformación a personas de confianza sobre como nos vieron ellos en una discusión o conferencia.
Otro factor que es importante es la Confianza en sí mismo, lo cual nos permitirá expresar nuestro propio punto de visita en lenguaje neutro, en vez de emplear un tono de disputa y nos mostrara dispuestos a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlo con más agresión. Esto se conoce también como asertividad la cual es entendida como el proceso de expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir retroalimentación honesta, la persona asertiva no tiene miedo de pedirle a otra que modifique su conducta ofensiva y no se sentirá incomodo por tener que rechazar las peticiones no razonables de otros una persona asertiva actúa con empatía, lo cual le permitirá comprender lo que siente el otro pero esto no significa tener que estar de acuerdo necesariamente con él, pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.
El buscar soluciones a los conflictos pueden demandar de la aplicación de diferentes estrategias de solución como son: la evitación que se orienta a alejarse física o mentalmente del conflicto, esta estrategia da como resultado que el problema continúe existiendo con el agravante de que se sigan deteriorando las relaciones entre los equipos en conflicto y ambos pierdan el prestigio y la Confiabilidad ganada en la comunidad, la suavización que es adaptarse a los intereses de otros, esta estrategia da como resultado la figura de perdedor – ganador esta estrategia deja un sentimiento de amargura y frustración en los integrantes de nuestros equipos, sentimientos que tienden a desmoralizar y desmotivarlos, Otra estrategia es la Imposición que consiste en emplear la fuerza de las relaciones con niveles de mayor poder para resultar ganador, esta táctica nos eleva la moral pero también puede provocar sentimientos de arrogancia ante el perdedor y estas conductas de resentimiento y hostilidad encubierta que pueden llegar inclusive a sabotear nuestro trabajo.
Lo ideal es entablar estrategias equitativas para resolver el desacuerdo, trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar, esto se logra mediante la Confrontación, que es la capacidad para afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución mutuamente satisfactoria.
El crecimiento sin planificación de las ciudades aunado a las condiciones de hacinamiento y de extrema pobreza y la proliferación del sector industrial informal aumentan las condiciones de vulnerabilidad de las mismas ante el impacto de los fenómenos de la naturaleza, originando lo que se conoce como desastres «Natech» (Naturales y Tecnológicos), frente a esta realidad se requiere de líderes que dirijan los «Puestos de Comando» no solo con la suficiente capacidad técnica para controlar los «Incidentes Críticos» sino también con la suficiente «Inteligencia Emocional» para lograr el trabajo coordinado de los diversos equipos de Primera respuesta que confluyen al lugar, motivándolos a continuar y perseverar en sus trabajos aun en las condiciones más adversas y tomando decisiones a pesar de las diferentes presiones que se reciban.
El líder debe de desarrollar las siguientes habilidades propias de la «Inteligencia Emocional» :
- Capacidad para trabajar bajo tensión.
- Control de los impulsos.
- Paciencia y Serenidad.
- Creatividad para la solución de problemas.
- Realista y Creativo
- Flexibilidad y Adaptabilidad.
- Valor, Confianza y Persistencia.
- Optimismo.
- Motivación e inspiración.
- Autoconocimiento emocional.
- Autoconfianza en sí mismo.
- Capacidad para resolver conflictos.
Este conjunto de características propias de la «Inteligencia Emocional» son susceptibles de ser aprendidas y deberían ser propiciadas en la formación de los futuros líderes que tendrán a su cargo el comandar a hombres y mujeres en la lucha por conjurar peligros y salvar vidas.
Por lo anteriormente expuesto podemos afirmar la necesidad cada vez más creciente de la presencia del profesional psicólogo especializado en el área de emergencias y desastres, en los procesos de selección, capacitación y desmovilización de los equipos de primera respuesta.
(*) Psicólogo Emergencista, Presidente de la Sociedad Peruana de Psicología de Emergencias y Desastres, Director de Movilización y Defensa Civil de la Oficina de Defensa Nacional del Ministerio del Interior, Instructor USAID-OFDA , Teniente Brigadier del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú y Comandante Psicólogo de la Policía Nacional del Perú.
Graduado en el Curso Internacional de Gerencia en Salud Desastres y Desarrollo «Lideres 2001» OPS/OMS en la Univ. de Costa Rica
Dirección: Jr. Canterac 173, Jesús María, Lima 11, Lima – Perú. Correo Electrónico: svaleroalamo[arroba]desastres.org
Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa , Ed. Javier Vergara 1999.
Disaster Work and mental Health: Prevention and Control of Stress Among Workers, Center for Mental Health Studies of Emergencies, 1985
Fischman David, El Camino del Líder, Historias ancestrales y vivencias personales, UPC, De. El Comercio, 2000
Keith Davis, Jhon W. Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, comportamiento organizacional, Ed. Mc. Graw hill, 1989
Le BarOn, Inventario del Cociente de la Inteligencia Emocional, 1998
Resumen:
El trabajo en emergencias y desastres demanda de ciertas características peculiares en los integrantes de los Equipos de Primera respuesta y en especial de sus comandos que tiene la responsabilidad del control de los Incidentes , estas capacidades no solamente tiene que ver con el conjunto de conocimientos técnicos que se posean sino más bien de ciertas habilidades, capacidades innatas y/o aprendidas que se les conoce como «inteligencia Emocional», son precisamente algunos de estos rasgos de la Inteligencia Emocional los que van a marcar la diferencia entre un buena estrategia y planteamiento para controlar una emergencia y/o desastre o para llevar al fracaso a sus equipos y a los planes de rehabilitación inmediatos, en este trabajo se analizaran estas cualidades que se deben de evaluar al momento de formar futuros líderes destinados a comandar situaciones de emergencias y/o desastres, independientemente de cual sea la agencia o Institución a la cual representen.
Dedico este trabajo a los valientes y experimentados jefes y oficiales del Cuerpo General de bomberos Voluntarios del Perú , con quienes comparto la especial experiencia de ser un Bombero Voluntario.
Palabras claves: Psicología, Emergencias, Desastres, Puesto de Comando, Administración.
Autor:
Santiago Valero Alamo (*)
Teniente Brigadier CBP
Psicólogo Emergencista
